員工表現不好怎麼處理?在馬來西亞,程序比理由更決定成敗

在馬來西亞,員工表現不好可以直接請他走嗎?

不行,至少不能像很多台灣企業想的那樣直接處理。馬來西亞的勞資關係制度有一個核心概念:終止僱傭必須有正當理由,而且必須經過正當程序。這兩件事是分開檢視的 —— 你有充分的理由,不代表你的處理方式就成立。實務上非常常見的情況是,員工確實表現很差、主管也忍很久了,但因為公司沒有留下紀錄、沒有給過改善機會、也沒有讓員工說明,最後在爭議程序中被認定處理不當,公司反而要付出代價。所以在當地,處理人的問題要先想程序,再想結果,順序反過來幾乎一定出事。

績效不佳和違紀是同一件事嗎?

不是,兩者的處理路徑不一樣,混在一起處理是常見的錯誤。績效不佳講的是能力或產出達不到職務要求,通常沒有惡意,處理的重點在於:目標是否曾經明確傳達、員工是否知道自己沒達標、公司有沒有提供指導與合理的改善機會。違紀講的則是行為問題,例如違反公司政策或不當行為,處理的重點在於:事實是否查清楚、員工有沒有機會回應指控、處分是否與行為的嚴重程度相稱。把績效問題當成違紀來處分,或把違紀當成績效問題慢慢輔導,都會讓後續的程序站不住腳。第一步就要先判斷你面對的是哪一種。

為什麼一定要先調查?

調查的目的,是讓公司的決定建立在查清楚的事實上,而不是主管的印象或第三人的轉述。實務上,主管往往已經很確定發生了什麼,覺得再查是浪費時間 —— 但爭議程序看的不是你確不確定,而是你有沒有以合理的方式查明。調查該做的事包括:釐清事情的經過、聽取相關人員的說法、蒐集能佐證的資料,並把過程記錄下來。調查也要保持中立,負責調查的人最好不是直接受影響或已經表態的那位主管。這一步做得紮實,後面每一個決定都有依據;這一步跳過,後面做什麼都會被質疑。

怎樣才算給了合理的改善機會?

改善機會不是口頭上講一句「你要加油」就算數。要成立,通常要讓員工清楚知道三件事:哪裡沒達到要求、要改善到什麼程度、以及在多久的期間內檢視。這三件事都要具體、可衡量,而且要有書面紀錄讓員工知悉。同時,公司也應該提供合理的支持,例如必要的指導、訓練或資源 —— 如果員工做不好的原因是公司從來沒教過他,那改善計畫的正當性就會被打折。改善期間內,主管要有實際的追蹤與回饋紀錄,不能等到期限到了才拿出一張成績單。改善計畫的期間長短與設計方式,建議依職務性質與專業意見決定。

讓員工申辯到底在保護誰?

讓員工有機會說明,表面上是保護員工,實際上更是在保護公司。在當地的制度下,員工是否被告知指控的內容、是否有機會回應,是判斷程序是否正當的關鍵之一。如果公司從頭到尾都沒讓員工說一句話就做出決定,即使理由再充分,也很容易被認定程序有瑕疵。實務上要做的是:把事由明確告知員工、給他準備與回應的合理時間、安排讓他陳述的場合,並把他說的內容記錄下來。要注意的是,聽取申辯不代表你必須同意他的說法,而是你必須認真考慮過。這個過程本身,就是日後最有力的證明。

紀錄要留哪些、留到什麼程度?

紀錄是整個制度裡最便宜、也最被低估的保險。該留的包括:目標與期待是何時傳達給員工的、每一次的績效回饋與談話內容、警告或提醒的書面通知、改善計畫的內容與追蹤、調查的過程與員工的回應,以及最終決定的依據。這些東西的價值不在於平常有沒有用,而在於爭議發生時,它們是你唯一能拿出來的東西。實務上常見的失敗,是所有溝通都在通訊軟體或口頭上進行,主管換人之後就完全斷掉。建議把績效與紀律的紀錄納入人資的常規流程,依當期規定保存足夠期間,並讓員工對重要文件有簽收或知悉的紀錄。

警告要怎麼給才有效?

警告的作用,是讓員工明確知道問題的存在與後果,同時為公司建立一條可以追溯的軌跡。一份有效的警告通常要說清楚:發生了什麼事、違反了什麼要求、公司期待怎麼改、以及若未改善可能的後果。含糊的警告 —— 例如只寫「態度需改進」—— 在爭議中幾乎沒有作用,因為看不出員工到底被要求做什麼。另外,警告的使用要一致:同樣的行為在不同員工身上有不同處理,反而會變成公司政策不一致的證據。實務上建議循序漸進,從提醒、書面警告到更重的處分,讓每一步都留下痕跡,而不是長期容忍後突然跳到最終處分。

為什麼不建議直接跳到終止?

直接跳到終止,等於把所有風險一次押上。在當地的制度下,員工對終止的處理方式有申訴的管道,一旦進入爭議程序,公司要說明的不只是為什麼要終止,還包括為什麼不能用更輕的方式處理。如果公司過去從來沒有給過警告、沒有做過改善計畫,就很難說服別人終止是必要且相稱的。循序漸進不是拖延,而是在建立一條完整的說明軌跡:我們發現問題、我們告知員工、我們給了機會、我們追蹤過、最後仍然無法改善。有了這條軌跡,終止的正當性才站得住;沒有這條軌跡,就算理由再明顯也可能被推翻。

台灣企業在這件事上最常犯什麼錯?

最常見的第一個錯,是把台灣的處理習慣直接搬過去,覺得談一談、給個離職條件就能好聚好散,忽略了當地員工其實有明確的申訴管道。第二個錯,是主管長期容忍不處理,等到忍無可忍才一次爆發,結果公司手上沒有任何過去的紀錄,看起來反而像是突然針對某個人。第三個錯,是政策執行不一致,同樣的狀況因人而異,讓公司自己的制度變成對自己不利的證據。務實的建議是:把績效與紀律的流程在人事政策裡先寫好,主管上任時就受過訓練,遇到個案時再依當期規定與專業意見確認做法,而不是臨時上網查。